系统集成项目管理工程师重点考点核心资料之----第十三章项目人力资源管理

 weihaifei   2017-07-16 10:48   251 人阅读  0 条评论

项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理项目的各个过程,不但要求充分发挥参与项目的个人的作用,包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员,也要求充分发挥项目团队的作用。可以用一句话概括为:项目经理从项目启动开始,从无到有建立项目团队,然后要建设项目团队,管理项目团队,尽可能的发挥团队的成员的绩效。

 

13.1 项目人力资源管理概述

1.项目人力资源管理(必会)

(1)项目人力资源计划(文档)编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系,并记录下来形成书面文件,其中包括项目人员配备管理计划。

(2)组建项目管理团队从无到有。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

(3)项目团队建设从差到好。培养提高团队个人的技能,改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目业绩。

(4)管理项目团队优化团队,做到更好。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效,提供反馈,解决问题并协调变更以提高项目绩效。

2 项目人力资源管理有关概念(了解)

项目质量管理过程涉及的一些概念:

(1)动机-结构图。最常用的有层次结构图、矩阵图、文本格式的角色描述。

(2)责任(3)任务分配矩阵——责任分配矩阵(RAM)(一个表格)

(4)专门技术(5)员工绩效

 

13.2 项目人力资源计划编制

13.2.1 项目人力资源计划编制的内容

项目人力资源管理计划编制过程也会制订一个项目人员配置管理计划,该计划确定何时、如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培训、奖励计划、是否必须遵守某些约定、安全问题以及人员配置管理计划对组织的影响等。(就是文档)

 

13.2.2 项目人力资源计划编制的输入(必会)

(1)活动资源估计:大概需要哪些人员,需要多少人员。

(2)环境和组织因素

(3)组织过程资产

²  组织的标准过程与政策,以及统一的岗位描述

²  组织结构图与岗位描述的模版

²  以前项目中使用的组织形式与历时信息

(4)项目管理计划

13.2.3 项目人力资源计划编制的工具(必会)

1.组织结构图和职位描述

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(1)层次结构图组织分解结构(OBS)与工作分解结构(WBS)形式上相似,但是它不是根据项目的交付物进行分解,而是根据现有的部门、单位、或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。

(2)矩阵图。责任分配矩阵(RAM)可以被称为 RACI 图(Responsible负责-Accountable 参与-Consult 征求意见-Inform 通知)

表 13-1 使用 RACI 格式的责任分配矩阵

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(3)文本格式

(4)项目计划的其他部分

2.人力资源模版

3.人际网络(也叫交际非正式的人际交流)

13.2.4 项目人力资源计划的输出(必会)

(1)角色和职责的分配(2)项目的组织结构图(3)人员配备管理计划

 

13.3 项目团队组织建设

13.3.1 项目团队组建

项目团队组建过程包括获得所需的人力资源将其分配到项目中工作。

1. 获取人力资源的依据(输入)

(1)   项目人力资源计划,基本内容如下:

²  较色和职责。

²  项目的组织结构图。

²  人员配备管理计划

(2)环境和组织因素

²  能力:谈们具有怎样的能力。

²  经验:是否曾经做过类似的或相关的工作?做的如何?

²  兴趣:是否对此项目有兴趣?

²  可用性:在需要他们的时间段,大多数人员是否可以到位?

²  成本:将为每个团队成员支付多少费用,尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时?

(3)组织过程资产

参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。这些组织的人力资源部门可以帮助招募、招聘或者培训项目团队成员。

2. 组建项目团队的工作方法(工具)经常考,必须掌握

(1)事先分派。由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作或者该项目取决于特定人员的专业技能,可以预先将人员分派到项目中。

(2)谈判。人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。(1 种想我单位找领导,2 种找其他项目经理谈判要人)

(3)采购。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时,就需要从外部获得必要的服务,包括聘用或分包。

(4)虚拟团队。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组成员。虚拟团队为团队成员的招募提供了新途径。

3. 组建项目团队的工作成果(输出)

(1)项目人员分配。当适当的人选被分配到项目中并为之工作时,项目人员分配就完成了。

(2)资源日历。资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员,在项目上可以工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划,这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突。

(3)更新的项目管理计划

 

13.3.2 现代激励理论体系和基础概念

1.激励理论(必会)

所谓激励,就是如何发挥员工的工作积极性的方法。典型的激励理论有:马斯洛需要层次理论;赫茨伯格的双因素理论;期望理论。

(1)马斯洛需要层次理论(会判断属于哪一层)

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²  生理需要:

²  安全需要

²  社会交往的需要

²  自尊的需要

²  自我实现的需要

(2)赫茨伯格的双因素理论(必会)

第一类是保健因素(hygiene factor),这些因素是与工作环境和条件有关的、能防止人们产生不满意感的一类因素,包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时,人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时,也仅仅可以消除工作中的不满意,却无法增加人们对工作的满足感,所以这些因素是无法起到激励作用的。

第二类是激励因素(motivator),这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素,是高层次的需要,包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏是,人们就会缺乏进取心,对工作无所谓,但一旦具备了激励因素,员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感,所以只有这类因素才能真正激励员工。

(3)期望理论

期望理论认为,一个目标对人的激励程度受两个因素影响。一是目标效价,指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说,很有价值,个人的积极性就高;反之,积极性则低。二是期望值指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大,才会去努力争取实现,从而在较高程度上发挥目标的激励作用;如果个人认为该目标的可能性很小,甚至完全没有可能,目标激励作用则小,以至完全没有。

2.X 理论和 Y 理论(必会)

(1)X 理论(差)

X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断,这种假设认为:

²  一般人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。

²  人生来就以自我为中心,漠视组织的要求。

²  人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。

²  人通常容易受骗,易受人煽动。

²  人们天生反对改革

基于 X 理论对人的认识,持这种观点的 X 型领导认为,在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作,对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理,在领导风格上采用独裁式的领导方式。

(2)Y 理论(Yes)

Y 理论对人性的假设与 X 理论完全相反,其主要观点为:

²  一般人天生并不是好逸恶劳,他们热爱工作,从工作得到满足感和成就感。

²  外来的控制和处罚,对人们实现组织的目标不是一个有效的办法。下属能够自我确定目标,自我指挥和自我控制。

²  在适当的条件下,人们愿意主动承担责任。

²  大多数人具有一定的想象力和创造力。

²  在现代社会中,人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于 Y 理论对人的认识,信奉 Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式,在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则,使下属目标和组织目标很好地结合起来,为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。

3.领导和管理(高级出选择)

项目经理带领团队管理项目的过程中,具有领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理,需要的管理能力越强,需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目的项目经理,需要的领导力越高,需要的管理能力相对领导力而言不高。

4. 影响和能力(了解,可能出案例分析)

(1)影响员工的九种方法如下

权力——发命令的正当等级权力。

任务分配——项目经理为员工分配工作的能力,让合适的人做合适的事。

预算支配——项目经理自由支配项目资金的能力。

员工升职——根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。

薪金待遇——根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。

实施处罚——根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。

工作挑战——根据员工完成一项特殊任务的喜好来安排其工作,这将是一个内在的刺激因素。

专门技术——项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。

友谊——项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。

(2)5 种基本的权力分别如下(了解,看一下)

合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。

强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做到他们不想做的事。

专家权力。用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长,那么他们就会遵照项目经理的意见形式。

奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。

感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。

(3)高效率具备的 7 中习惯分别如下

保持积极状态、 从一开始就牢记结果。

把最重要的事放在最重要的位置上。 考虑双赢。

首先去理解别人然后在被别人理解。 获得协同效应磨快锯子”

 

13.3.3 项目团队建设

项目团队建设过程提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境,以提高项目的绩效。

1. 项目团队建设的主要目标

(1)提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力,与此同时降低成本,缩短工期,改进质量。

(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以提高士气,降低冲突,促进团队合作。

(3)创建动态的、团结合作的团队文化,以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作,鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。

2. 成功的项目团队的特点(了解)

(1)团队的目标明确,成员清楚自己的工作对目标的贡献。

(2)团队的组织结构清晰,岗位明确。

(3)有成文或习惯的工作流程或方法,而且流程简明有效。

(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准,工作结果公正公开、赏罚分明。

(5)共同制订并遵守的组织纪律。

(6)协同工作,也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果,善于总结和学习。

3. 项目团队建设的五个阶段(必会)

(1)形成阶段(Forming),一个个的个体成员转变为团队成员,开始形成共同目标;对未来团队往往有美好的期待。

(2)震荡阶段(Storming),团队成员开始执行分配的任务,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破。个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。

(3)规范阶段(Norming),经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解,矛盾基本解决,项目经理能够得到团队的认可。

(4)发挥阶段(Performing),随着相互之间的配合默契和对项目经理信任,成员积极工作,努力实现目标。这时集体荣誉感非常强,常将团队换成第一称谓,如“我们那个组”“我们部门”等,并为努力捍卫团队声誉。

(5)结束阶段(Adjourning),随着项目的结束,团队也被遣散

4. 项目团队建设活动(选择)

通过使用如下的工具与技术建设项目团队。

(1)通用管理技能。(2)培训。(3)团队建设活动。(4)基本规则。

(5)集中办公。(一个项目团队的成员在一起办公)(6)奖励与表彰。

5. 项目团队绩效评估的主要内容和作用(了解)

团队效率的评估可以包含以下几个指标。

(1)技能的改进,从而使某个个人更高效的完成所分派的任务。

(2)能力和情感方面的改进,从而提高团队能力,帮助团队更好的共同工作。

(3)团队成员流动率降低。

(4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验、以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效。

13.4 项目团队管理

13.4.1 项目团队管理的工作内容

管理项目团队是指跟踪个人和团队的绩效,提供反馈,解决问题和协调变更,以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。

13.4.2 项目团队管理的依据(输入)

1.项目人员分配:为评估提供一个人员清单

2.项目人力资源管理计划

3.绩效报告(是项目执行情况的记录)

4.团队绩效评估

 

13.4.3 项目团队管理的工作方法

1.观察和交谈2.项目绩效评估3.问题清单4.冲突管理

冲突就是计划与现实之间的矛盾、或人与人之间不同期望之间的矛盾、或人与人之间利益的矛盾

(1)冲突的根源(必会)

²  项目的高压环境

²  责任模糊

²  多个上级存在

²  新科技的使用

(2)冲突管理的 6 种方法(必会)

²  问题解决

²  合作

²  强制

²  妥协

²  求同存异

²  撤退

13.4.4 项目团队管理的工作成果(输出)

1.更新的项目管理计划

2.变更请求

13.4.5 人力资源的负荷和平衡的调节(了解)

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