系统集成项目管理工程师重点考点核心资料之----第 十一 章成本管理

 weihaifei   2017-07-15 12:14   217 人阅读  0 条评论

(输入、输出和工具是重点)

11.1 概述

11.1.1 成本与成本管理的概念

1、成本概念:是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。了解

2成本管理包括涉及:计划、估算、预算、控制 4 个过程。(必会)

²  成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。

²  成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准。(更加精确)

²  成本控制——影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。

成本管理计划包含在项目管理计划中,或是作为项目管理计划的从计划,成本管理计划可以是正式的,也可以是非正式的,可以是详细的,也可以是概括性的,视项目需要决定。

11.1.2 项目成本失控的原因

1.是对工程项目认识不足;(案例分析考点,理解)

(1)对信息系统工程成本管理的特点认识不足,对难度估计不够

(2)工程项目的规模不合理

(3)工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识,导致项目设计不满足项目管理的要求。

(4)对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支

2.组织制度不健全(了解)

(1)制度不完善

(2)责任不落实

(3)承建单位项目经理中没有明确的分工

(4)缺乏成本管理的责任感,没有落实具体管理人员

3.方法问题(了解)

(1)缺乏报表及数据处理办法

(2)缺乏成本管理程序和明确的具体要求

(3)缺乏科学的管理方法和工作制度

(4)缺乏对计算机辅助成本管理程序的应用

(5)缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析,并提供报告总结

4.技术的制约(了解)

11.1.3 相关术语

1、全生命周期成本:开发成本+维护成本

2成本类型:(根据列举的例子,选择成本类型,选择题)

(1)可变成本:原材料、燃料、动力

(2)固定成本

(3)直接成本(项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等)

(4)间接成本(税金、额外福利、保卫费用)

(5)沉没成本:已花费的而与当前决策无关的费用(恋爱失败了,以前花的钱都是沉没成本)

(6)机会成本:将一种具有多种用途的优先资源置于特定用途时候所放弃的收益(比如,我有 100 万,投资 A 项目可以获得 70w的效益,投资 B 项目可以获得 90 万的效益,我选择了 A,则机会成本是 90w,选择 B 则机会成本是 70w)

3、成本基准:经批准的按时间安排的成本计划,加上或减去经批准的项目变更,被用于度量和监督项目执行的成本

4、学习曲线理论:当重复生产很多产品时,那些产品的单位成本随着数量增多成规律递减

5、管理储备:包括成本储备及进度储备

 

11.2 项目成本估算

11.2.1 项目成本估算的内容(了解)

编制项目成本估算需要三个步骤:

(1)识别并分析成本的构成科目(确认资源种类)

(2)估算每一个科目的成本大小

(3)分析成本估算结果,找出各种可以替代的成本,协调各种成本之间的比例关系

11.2.2 项目成本估算的依据(输入)

(1)事业环境因素:市场条件

(2)组织过程资产:现存的方针、估计模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训等

(3)项目范围说明书:制约因素、假设和需求

(4)工作分解结构:说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系

(5)工作分解结构词汇表:WBS 组件的工作说明

(6)项目管理计划;包括进度管理、人员管理计划、风险等级册

11.2.3 项目成本估算的工具和技术:

(1)类比估算利用过去类似项目的实际成本做基础估算,适用于项目详细情况了解较少

(2)确定资源费率:是一个表格,技能,费率等(3)自下而上估算

(4)参数估算:数学建模(5)项目管理软件;(6)供货商投标分析;

(7)准备金分析(8)质量成本。

11.2.4 项目成本估算的工作成果(输出):

(1)活动成本估算(2)活动成本估算的支持性细节

(3)请求的变更(4)更新的成本管理计划。

11.3 项目成本预算

11.3.1 项目成本预算的工作内容;

项目成本预算是指单个计划活动或工作包的估计成本汇总,以确立衡量项目绩效的总体成本基准

1. 项目成本预算的特点(了解)

(1)计划性(2)约束性(3)控制性

2. 在编制项目成本预算时应该遵循的原则(了解)

(1)成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目进度目标和质量目标

(2)要以项目需求为基础

(3)要切实可行

(4)应具有一定的弹性

3. 制定项目成本预算的步骤(了解)

(1)分摊,把总成本分摊到工作包成本(自顶向下)

(2)继续分解,将工作包成本分解到各项活动

(3)确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划

11.3.2 项目成本预算的依据(输入)

(1)项目范围说明书(2)工作分解结构(3)工作分解结构词汇表;

(4)活动成本估算(5)活动成本估算支持性细节(6)项目进度计划

(7)资源日历(8)合同(9)成本管理计划。

11.3.3 项目成本预算的工作方法(工具和技术)

(1)成本汇总:从底向上(3)参数估算: 数学模型(2)准备金分析;

(4)资金限制平衡(5)设定资金支出的界限

11.3.4 项目成本预算的工作成果(输出)

(1)成本基准;是按照时间分段的预算,用作度量和监督项目整体成本的基准。(成本预算基准)

(2)项目资金需求;(3) 更新成本管理计划;(4)请求的变更。

11.4 项目成本控制

11.4.1.项目成本控制的主要内容:(了解)

(1)对造成成本基准变更的因素施加影响;

(2)确保变更请求获得同意;

(3)当变更发生时,管理这些实际的变更;

(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;

(5)监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差;

(6)准确记录所有的与成本基准的偏差;

(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;

(8)就审定的变更,通知项目干系人;

(9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

11.4.2 成本控制的依据(输入):

(1)   成本基准;(2)项目资金需求;(3)绩效报告;

(4)工作绩效信息;(5)批准的变更请求; (6)项目管理计划;

11.4.3 成本控制的成果(输出):

(1)更新的成本估算;(2)成本基准(更新);(3)绩效衡量;

(4)完工预测;(5)请求的变更;(6)推荐的纠正措施;

(7)组织过程资产(更新);(8)项目管理计划(更新)。

11.4.4 成本控制的工作方法(工具和技术)必会详细看

1、成本变更控制系统;变更的步骤:申请、分析、审批、执行、追踪

2、绩效衡量分析(挣值技术)挣值技术表现形式各异,是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本(或资源)、进度整合在一起,帮助项目管理团队评估项目绩效。

挣值技术的公式:

20170715121525.jpg

公式:成本偏差:CV=EVAC

进度偏差:SV=EVPV

成本绩效指数CPI=EV/AC(支出)

进度绩效指数   SPI=EV/PV(进度)

3.预测技术:

BAC=完工时的 PV 总和

通过挣值数据来计算 ETC

(1)基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差

ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算EV 挣值)

(2)基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差

ETC(完工尚需估算)=(BACEV)/CPI(累加成本绩效指数)

(3)公式衍化

EAC=AC+ETC‐‐‐‐衍化为下面两个公式

EAC=AC +BACEV当前偏差被看作是非典型的

EAC=AC+(BACEV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差

4.项目绩效审核

项目绩效审核的技术:

(1)偏差分析:项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较

(2)趋势分析:检查一定时间阶段的项目绩效

(3)挣值分析:挣值技术是指计划绩效和实际绩效比较

5.偏差管理:如对主要或次要问题采取不同的应对措施,当多数工作完成时候,偏差数量趋于减少

6.项目管理软件:如计算机工作表

本文地址:https://www.viponevip.com/post/27.html
版权声明:本文为原创文章,版权归 weihaifei 所有,欢迎分享本文,转载请保留出处!

评论已关闭!